Jede Krise birgt gleichzeitig eine Chance für Wachstum, Neuausrichtung und, besonders im Kontext einer globalen Bedrohung, für einen gesellschaftlichen Wandel. Sie kann das Schlechteste in Menschen hervorbringen, wie Betrüger, die die Angst in der Bevölkerung für ihre Zwecke ausnutzen. Alternativ kann sie aber auch positiven Wandel auslösen, neue Verbundenheit und Gemeinschaftsgefühl erzeugen. Um die aktuellen Herausforderungen zu bewältigen, sind Vordenker und verantwortungsbewusste Influencer wichtiger denn je – selbstverständlich in Politik und Wirtschaft, es beginnt jedoch mit jedem Einzelnen, innerhalb einer Remote-Work Umgebung, veränderten familiären Situationen sowie in unserem direkten Umfeld. Dies erfordert neue Kompetenzen, mit starkem Fokus auf wirkungsvoller Kommunikation, Change-Management, Achtsamkeit, Einfühlungsvermögen sowie Stressmanagement.

Eine globale Krise beeinträchtig unsere Bedürfnishierarchie

Die psychischen Auswirkungen einer Gesundheits- und Wirtschaftskrise, speziell wenn sie sich über verschiedene Gesellschaften, Länder oder gar den gesamten Erdball erstreckt, dürfen nicht heruntergespielt werden. Wir sehen uns mit mehreren psychischen Herausforderungen konfrontiert, die Psychology Today wie folgt definiert:

1.     Wir befinden uns auf einmal auf dem Sicherheits-Level von Maslows Bedürfnishierarchie – plötzlich beziehen sich die finanziellen Sorgen der Menschen nicht mehr auf die Vermögensplanung, sondern vielmehr auf das Erfüllen ganz grundsätzlicher Bedürfnisse wie Essen, wenn der Vorrat ungewiss ist, und dem Sichern von Wohnung als Ergebnis des Einkommensverlusts.

2.     Unsere grundlegendsten, essenziellen Prioritäten befinden sich auf einmal im Konflikt miteinander: zum einen „seinen Lebensunterhalt verdienen“ und zum anderen „seine Nächsten schützen“, wenn das Verdienen des Lebensunterhalts auf einmal die Gesundheit anderer gefährdet – ein Problem, mit dem wir besonders während der Covid-19 Krise konfrontiert sind, wenn wir aufgefordert werden unsere Arbeit aufzugeben und daheim zu bleiben, um ganz besonders die Älteren unserer Gesellschaft zu schützen.

3.     Der Überlebens-Modus löst bei den meisten Menschen Notfallstrategien aus, in der Krise wollen wir uns „einer Situation gewachsen zu zeigen“ – eine Reaktion, die oftmals mit unserem Selbstwertgefühl verbunden ist. Werden wir nun dazu aufgefordert nichts zu tun und uns zurückzulehnen, verstärkt dies den Zustand von Hilflosigkeit, möglicherweise sogar Depression, besonders in Leuten mit starkem Initiativgeist.

4.     Wir verfallen leicht auf Verteidigungsstrategien, um uns und unser Eigentum zu schützen  – im Fall von Covid-19 beobachten wir dies in Form von Horden, drastischen Preisnachlässen bei Produkten und Services sowie dem Rückziehen von Investitionen – und all dies hat verheerende Auswirkungen auf die Wirtschaft.

Neue Strategien als effektive Antwort auf neue Bedrohungen

Wann immer sich die Welt mit einer neuen Bedrohung konfrontiert sah, war es notwendig neue Strategien für das Konflikt- und Krisenmanagement zu entwickeln. Genau wie die Verteidigungsstrategie des Kalten Krieges keine effektive Antwort auf 09/11 war, finden wir uns nun in einer neuen Gesundheitskrise wieder, deren Ausmaß niemand vermutet hatte, was uns beängstigt und händeringend nach adäquaten Lösungen suchen lässt. Die Regierungsspitzen der Welt befinden sich auf komplett unbekanntem Terrain mit ungewissem Ausgang und können ganz einfach nicht die Antworten liefern, die die Bevölkerung hören möchte, um sich sicher zu fühlen. Als Folge davon wird eine neue Form von Führungskompetenz erforderlich, und möglicherweise zum ersten Mal in der Geschichte beginnt diese auf Mikroebene, wo jede einzelne Person Verantwortung  übernehmen muss und einen wesentlichen Unterschied in der Entwicklung der weltweiten Epidemie machen kann. In diesem Zusammenhang werden die folgenden Charakteristiken zu wichtigen Skills und Fähigkeiten im Navigieren und Überkommen der Krisenzeit.

Ein weltweiter Aufruf zu mehr Selbstlosigkeit

In einer Zeit, in der die meisten Unternehmen auf Telearbeit umstellen und sich Familien auf engstem Raum zusammen in Isolation befinden, konzentriert sich Leadership nicht so sehr auf das Managen von Personen, sondern vielmehr auf starke persönliche und kommunikative Fähigkeiten. Simon Sinek spricht in seinem Buch „Gute Chefs essen zuletzt“ über den echten Preis der Menschenführung als ‚die Bereitschaft die Bedürfnisse anderer den eigenen voranzustellen. Großartige Führungskräfte sorgen sich ums Wohlergehen derer, zu deren Führung sie privilegiert sind und verstehen, dass wahre Führungsprivilegien auf Kosten von Eigeninteresse gehen.‘ Während die meisten sicherlich zustimmen werden, dass sowohl im Job wie auch im Leben Führungsqualitäten als populäre Kompetenz gelten, sind Lippenbekenntnisse und das Halten von dem, was man verspricht, zwei ganz unterschiedliche Dinge  – speziell in Zeiten, in denen das Wort „Leadership“ eine beliebte Phrase unter Einflussnehmern auf Social Media ist. Echte Führungskompetenz erfordert konkrete Fähigkeiten sowie ein Maß an Selbstlosigkeit, das den meisten Menschen einfach nicht angeboren ist.

Altruismus statt Selbstschutz

In der derzeitigen Lage mag es erforderlich sein, dass ein Manager von seinem sicheren, hochbezahlten Job zurücktritt, um die Jobs seiner Angestellten zu retten; oder ein Geschäft zu schließen und finanziellen Verlust hinzunehmen, um die Sicherheit anderer zu gewährleisten. Es mag ganz einfach erforderlich sein daheim zu bleiben und gewisse Bedürfnisse aufzugeben, um den Kontakt mit anderen zu vermeiden und ihre Gesundheit zu schützen. Es kann auch bedeuten seinen persönlichen Stress und seine eigene Angst zu managen, um Menschen im direkten Umfeld, im Team oder in der Familie effektiv unterstützen zu können.

Selbstwahrnehmung als Schlüsselfaktor zum Verständnis anderer

Wie die Kanadische Psychologische Gesellschaft in ihrem Artikel „die psychologischen Auswirkungen des Coronavirus“ betont, sind Leute in der Regel stark und widerstandsfähig genug, um mit Stressfaktoren fertig zu werden, aber „nicht jeder reagiert auf gleiche Weise auf das gleiche Ereignis und nicht jeder zeigt seine Sorgen gleichermaßen.“ In diesem Zusammenhang ist Achtsamkeit eine wichtige Kompetenz, ebenso wie Selbstwahrnehmung und die Fähigkeit sich von persönlichen Ansichten und Meinungen zu lösen, um andere wirklich hören zu können und zu verstehen, wie sie bestimmte Herausforderungen wahrnehmen. Dies ist leicht ersichtlich im engen Familienverhältnis – wie Eltern auf eine Krise reagieren beeinflusst direkt wie die Kinder darauf reagieren. Gleiches gilt für Gemeinschaften und berufliche Bereiche.

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Wahre Führungspersönlichkeiten sind selbstverantwortlich für ihren Geisteszustand

Führungskompetenz bedeutet nicht die Ernsthaftigkeit einer Situation herunterzuspielen oder die Leute im Umfeld glauben zu machen, dass alles in Ordnung sei, indem man sie fälschlich in Sicherheit wiegt. Führungskompetenz bedeutet eigenverantwortlich für das zu sein, worüber wir völlige Kontrolle besitzen, besonders in Zeiten, wenn die meisten von Ungewissheit überfordert sind: unseren eigenen Geisteszustand. Dies verlangt konsequent und bewusst von einer Opferrolle, von Hilflosigkeit sowie Angst- und Depressionsgefühlen in einen Geisteszustand zu wechseln, der Selbstsicherheit, Ruhe und Dankbarkeit widerspiegelt, um in der Lage zu sein andere von Passivität zu Aktivität und von Negativität zu Positivität zu leiten. Bloße Worte sind dabei nicht genug. Laut Albert Bandura, der als erster die Theorie von Vorbildern prägte, wir menschliches Verhalten durch folgende Schritte erlernt: 1. Beobachtung, 2. Aufmerksamkeit, 3. Verinnerlichung, 4. Reproduktion und 5. Motivation – sei es im Eltern-Kind Lernen, im Klassenzimmer oder in beruflichem Umfeld. Daraus lässt sich erschließen, dass Lernen durch reines Zuhören weniger wirkungsvoll ist als Lernen durch Erfahrung.

Führungskompetenz basiert auf transformativem Lernen

Führungs- und Management-Kompetenzen lassen sich demnach nicht einfach mittels Lesen eines Buchs erlernen: diese Fähigkeiten sind vielmehr ein Resultat transformativen Lernens im Gegensatz zu informativen Lernen, und weitaus mehr empirisch als theoretisch. Informatives Lernen bedeutet sich neue Kenntnisse innerhalb unserer Wertesatzes und existierender Paradigmen anzueignen, durch neue Information und neues Wissen, ohne sein Selbstverständnis an sich zu ändern. Transformatives Lernen bedeutet das freiwillige Ändern seines Selbstverständnisses und das Zulassen von Neuem in ein offenes Werte- und Paradigmensystem.

Oder, wie Edmund O’Sullivan, Direktor für Transformatives Lernen innerhalb der ‚Studies for Education‘ an der Universität von Toronto, betont: ‚Transformatives Lernen birgt in sich die Erfahrung eines tiefen, strukturellen Wandels im grundlegen Zustand unserer Gedanken, Gefühle und Handlungen. Es ist ein Bewusstseinswandel, der unsere Art des Seins in der Welt dramatisch und unwiderruflich verändert. Dieser Wandel bezieht sich auch auf unser Selbstverständnis sowie unsere Selbstlokalisierung, unsere Beziehung mit anderen Menschen und mit unserer natürlichen Umgebung; unser Verständnis von Machtbeziehungen in den verlinkten Strukturen von Rang, Rasse und Geschlecht; unsere körperlichen Wahrnehmungen, unsere Vorstellungen von alternativen Lebensweisen, unseren Sinn für das Potenzial von sozialer Gerechtigkeit und Frieden und persönlichem Glück.“

Transformatives Lernen erfordert das Üben und kontinuierliche Anwenden von Selbstreflexion und das Aneignen entsprechender Mechanismen zum Kontrollieren des eigenen Geisteszustands, um in der Lage zu sein andere anzuleiten, zu beeinflussen und zu inspirieren. Führungskompetenz beginnt mit der Fähigkeit sich selbst zu führen sowie mit großem Verantwortungsgefühl für die persönliche Gesinnung – die gute Nachricht ist jedoch, dass diese Art des Seins gelernt und entwickelt werden kann.

Eigenverantwortliche Denkweisen vermeiden teure Fehler

Moderne Unternehmen erkennen die Wichtigkeit dieser Fähigkeiten und dass Führungskompetenz weitaus mehr bedeutet als zu gewährleisten, dass Angestellte ihre Arbeit effektiv erledigen, Ziele erreichen und Fristen einhalten. Sie erkennen, dass Personal mit starkem Selbstverständnis, mit Eigenverantwortlichkeit und Unabhängigkeitsgefühl am Arbeitsplatz, und dem Glauben, dass sie relevant sind und ihre Meinung zählt, produktiver arbeiten und länger in ihrem Job bleiben. Besonders in Krisenzeiten, sind Soft-Skills wie Change Management, Achtsamkeit und wirkungsvolles Kommunizieren, um Hoffnung und positive Gesinnung anzutreiben, unabdingbar für den Fortbestand unserer Arbeitsplätze, ebenso wie für unseren Familienzusammenhalt und unsere Gemeinschaftsstrukturen. Die Kosten von Fehlkommunikation sind hoch – in amerikanischen und britischen Unternehmen betragen diese Kosten gesamt 37 Milliarden Dollar pro Jahr. 86% der Führungskräfte geben an, dass ineffektive Zusammenarbeit und Fehlkommunikation der Hauptgrund dafür sind, dass Unternehmen scheitern, und 77% der Angestellten halten Soft-Skills für ebenso wichtig wie Hard-Skills.

Learnlight entwickelt langfristige Partnerschaften mit seinen Kunden, um sie bei der Entwicklung und beim Ausschöpfen ihres gesamten Führungspotenzials zu unterstützen, so dass sie in der Zukunft in der Lage sind mit jeder Situation und aufkommender Herausforderung zurechtzukommen – sogar in einer Krise, die es auf solche Weise noch nie gegeben hat.

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