El nombre de “Casandra” deriva del griego κεκασμαι (kekasmai), que significa “destacar”. Y no hay duda de que, cuando se trata de desplazar a ejecutivos por todo el mundo con presupuestos cada vez más ajustados, los expertos en Movilidad Internacional destacan por encima de cualquiera. Pero el destino de la famosa profetisa Casandra—que nadie creyera jamás en sus vaticinios—parece cumplirse también en el caso de estos profesionales, que suelen tener información muy valiosa sobre la actualidad empresarial, pero no consiguen que se escuche su voz. ¿Qué pueden hacer para posicionarse mejor y lograr influir sobre el Comité de Dirección a nivel estratégico?

Hacerse con un sitio en la mesa

Desde que Dale Carnegie publicó Cómo ganar amigos e influir sobre las personas, el arte de la persuasión se ha estudiado, diseccionado y analizado minuciosamente un sinnúmero de veces.

Los líderes a nivel ejecutivo no tienen tiempo para andar lidiando con temas administrativos o argumentos mal planteados. Nuestra capacidad de concentración va menguando según subimos en el escalafón.

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Por este motivo, si los departamentos de Movilidad Internacional pretenden influir sobre el Comité de Dirección y tener un impacto significativo sobre la empresa a nivel estratégico, no solo deben ser concisos, sino también aprender a hablar el idioma de la influencia.

Be SMART

Antes siquiera de plantearnos pedir una reunión, debemos hacernos una pregunta evidente, pero a menudo ignorada: ¿Merece la pena?

¿Nuestra idea o sugerencia realmente merece 15 minutos del tiempo del CEO?

Conviene aplicar el modelo SMART a nuestra propuesta:

S – Significativo, eSpecífico
M – Medible, Motivador
A – Alcanzable, Acordado, orientado a la Acción
R – Relevante, Realista, Razonable, orientado a Resultados
T – Tiempo limitado, Tangible

Es buena idea pedirle a un compañero que nos haga de público, para poner a prueba nuestra idea—alguien que pueda proporcionarnos una crítica constructiva desde una perspectiva no especializada. Debemos pedirle que opine sobre la originalidad y practicidad de nuestra propuesta, y que sugiera las modificaciones pertinentes.

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En el caso del eterno reto de lograr que se cumplan las normas en los viajes de negocios, por ejemplo, es evidente que no podemos ponerle una tobillera electrónica a cada viajero. Aunque sería una solución eficaz, no es práctica (ni legal).

Cambiar la política de gastos para que nadie, ni siquiera el CEO, pueda organizar sus viajes sin cumplir con las pautas fijados por el departamento de Movilidad es una alternativa más realista. Quizá así evitemos esa llamada a medianoche para contarnos que el CEO está atrapado en un aeropuerto extranjero porque no tiene el visado adecuado.

Quien no se prepara, se prepara para fracasar

Una segunda opinión servirá no solo para ahorrarnos un mal trago y un posible perjuicio a nuestra reputación—también es la oportunidad perfecta para practicar nuestra presentación.

Si conseguimos convencer al Director de RRHH, al Director Financiero o al Consejero Delegado de que nos dedique un rato, es importante llegar bien preparados y con un discurso bien definido.

Para influir sobre el Comité de Dirección, es fundamental la precisión.

Sin duda, ayuda si antes se ha establecido una relación de empatía, entendimiento y confianza, pero lo habitual es que sea un ataque estilo comando: preciso, bien dirigido y bien fundamentado.

Cuatro claves para influir eficazmente sobre el Comité de Dirección

Estas son algunas claves para ayudarnos a influir más eficazmente sobre los demás:

1. Labrarnos una reputación como expertos en la resolución de problemas:

Señalar (o causar) problemas es fácil. Resolverlos es mucho más difícil. Google identificó la resolución de problemas como una de las habilidades clave de sus trabajadores más productivos.

El primer paso para influir sobre los demás es ser buenos en lo nuestro. A no ser que ya tengamos una relación cercana con los miembros del Comité de Dirección, es indudable que harán un par de llamadas para averiguar qué tipo de persona somos. Si tenemos fama de quejarnos o hacer mucho ruido, es probable que nos cueste más que nos hagan un hueco en su agenda.

La persona que proponga soluciones a los dolores de cabeza del Consejero Delegado se ganará fama de competente.

Una solución propuesta en el momento oportuno sirve para que personas extraordinariamente ocupadas tachen problemas de su lista de asuntos pendientes y pasen a lo siguiente, y a la vez para mejorar nuestra credibilidad y darnos fama de “conseguidores”.

Las personas con capacidad de resolución de problemas son el activo más valioso de una organización, y consiguen una autoridad y una credibilidad que va mucho más allá de su antigüedad y experiencia.

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2. Hacer que nuestras palabras encajen con nuestro estilo de comunicación

Podemos clasificar a la gente sobre la que tenemos que influir en dos grupos: solucionadores y conseguidores. A los conseguidores les motivan las soluciones que añaden valor y hacen que ellos o la organización salgan bien parados. Los solucionadores buscan evitar los obstáculos y simplificar las cosas.

Hay que escuchar la forma en que se expresa nuestro Consejero Delegado: ¿Qué tipo de palabras usa? Debemos intentar integrar esas palabras en nuestra conversación, usar términos que resuenen con lo que quiere oír. Practicar hasta que suene natural, nada forzado.

Para influir sobre los conseguidores, debemos usar palabras como:

Alcanzar, obtener, conseguir, incluir, lograr, permitirnos, beneficios, ventajas, tener lo que queremos, cumplir.

“Deberíamos invertir en el nuevo software de gestión de destinos internacionales. Nos ayudará a conseguir nuestros objetivos de aumentar la eficiencia, sacar el máximo partido a nuestros recursos y mejorar la retención del talento.”

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Para influir sobre los solucionadores, debemos usar palabras como:

No hará falta, resolver, prevenir, arreglar, evitar, no tener que lidiar con, eliminar, no es perfecto, averigüemos qué pasa y nos evitaremos problemas.

“Deberíamos invertir en el nuevo software de gestión de destinos internacionales. No hará falta hacer un seguimiento manual de nuestros trabajadores desplazados, aliviará la presión sobre nuestros recursos y resolverá nuestros problema de retención de talento.”

Conviene utilizar tantos canales de comunicación como sea posible:

  • Persuasores visuales: imágenes gráficas, cuadros y diagramas. Expresiones como “Se puede ver…”; “Esto nos muestra que…”
  • Persuasores auditivos: preguntas retóricas que conduzcan a nuestros interlocutores a la conclusión a la que queremos llegar.
  • Persuasores físicos: descripción de imágenes, ejemplos y apoyos físicos si es posible. Expresiones como “Se nota la diferencia…”; “Así es mucho más fácil de manejar…”
  • Persuasores lógicos: estadísticas, hechos y argumentos racionales. Avanzar paso a paso por la lógica de la propuesta. Expresiones como “Se deduce que…”; “Podemos racionalizar nuestra estrategia…”

3. Predecir objeciones

Si vamos a hacer una presentación, conviene pedirle a algún compañero que haga de abogado del diablo. Debemos intentar identificar todas las posibles objeciones a la propuesta y preparar nuestras respuestas. Y si es posible, incorporarlas a la presentación.

Mencionar y responder a las posibles objeciones demuestra que hemos analizado los retos desde distintos puntos de vista y que estamos preparados para responder a cualquier imprevisto.

Mencionar y responder a las posibles objeciones demuestra que hemos analizado los retos desde distintos puntos de vista y le da a la persona que debe tomar la decisión la tranquilidad de saber que estamos preparados para responder a cualquier imprevisto.

Tal vez no se lea a fondo una presentación que quizá sea demasiado detallada, compleja y técnica. Es posible que no posea siquiera los conocimientos técnicos para entender la solución. Por todo esto, es necesario presentar las objeciones con su solución correspondiente para ayudarle a tomar una decisión informada.

“Aunque este software no está incluido en el presupuesto anual del departamento, no solo nos permitirá reducir la plantilla en un 10%, sino que gracias al ahorro en tiempo recuperaremos la inversión en menos de 18 meses.”

4. Conseguir que los datos cuenten una historia

Las estadísticas son aburridas. Los datos son grises. Los números son incomprensibles. Sin embargo, son esenciales para sustentar nuestro argumento y, bien presentados, son determinantes cuando hablamos de persuasión.

Por otro lado, una historia llena de anécdotas entretenidas nos atrapa. Las historias nos interesan, nos cautivan y captan nuestra atención. Sirven para ayudarnos a conocer el mundo y a entender la realidad.

Los datos son esenciales para sustentar nuestro argumento y, bien presentados, son determinantes cuando hablamos de persuasión.

Si somos capaces de integrar los datos en una historia, estaremos combinando dos de las herramientas más poderosas a nuestro alcance.

“En 2017-18, 290 desplazados rindieron por debajo de los esperado en sus destinos internacionales—no alcanzaron los parámetros de rendimiento establecidos por el país de destino y el equipo de Gestión del Talento. Eso sitúa nuestro índice de fracaso en un 15% o, en términos financieros, en torno a 20 millones de dólares. De hecho, las oficinas de Brasil sostienen que han tenido que destinar dos personas adicionales a apoyar al equipo liderado por un expat para intentar paliar el problema. El paquete que proponemos supondrá un incremento del 1,5% en el coste del destino, pero también que el próximo expat que mandemos a Brasil esté adecuadamente preparado, formado y equipado para el éxito. Y cuando repliquemos ese modelo en nuestras 35 oficinas reduciremos el índice de fracaso en torno a un 3%, lo que supone un ahorro anual de 17 millones de dólares.”

No prives de tu valor a la organización por falta de capacidad de persuasión

La persuasión se suele considerar una habilidad positiva para nuestra carrera profesional—y no hay duda de que así es. Sin embargo, a la hora de influir sobre los demás, lo más importante es que se oigan e implanten nuestras ideas. Los departamentos de Movilidad Internacional son una gran fuente de experiencia, conocimientos y sabiduría, y una organización moderna no se puede permitir el lujo de no aprovecharla. Un equipo de movilidad internacional que no sea capaz de influir sobre el Comité de Dirección no se perjudica solo a sí mismo, perjudica a toda la organización.

¡Quizá la guerra de Troya se podría haber evitado si Casandra hubiera aprendido a influir sobre los demás!