Nacimiento, boda, divorcio y mudanza… A menudo se dice que son los momentos más estresantes que puede vivir una persona. Pues hay un quinto: una fusión o adquisición. Los departamentos de Recursos Humanos y Formación y Desarrollo desempeñan un papel crucial en la planificación de cualquier F&A y, si su intervención es la adecuada, pueden tener un impacto enormemente positivo en la fusión o adquisición y en el éxito futuro de la organización.

Planificar para el éxito de la fusión o adquisición

Cuando dos organizaciones se unen, además de los retos a nivel humano, hay importantes consideraciones técnicas a tener en cuenta. Muchas de ellas están ampliamente documentadas, y los consultores y los líderes son conscientes de que es fundamental planificar para evitar un fracaso muy caro.

Pero si intentamos tomar un poco de distancia para verlo con perspectiva, ¿podemos identificar los desafíos menos visibles en una fusión? ¿Cuáles son esos icebergs que se ocultan justo debajo de la superficie?

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Hay siete aspectos clave que debemos tener en cuenta:

1. Todo el mundo es un enemigo en potencia

Cuando se anuncia la fusión, todos aquellos que no estaban informados, sin excepción, se preguntan inmediatamente: “¿Peligra mi puesto?”

Los trabajadores de ambas partes implicadas en la fusión empiezan a ver como rivales a sus homólogos, y no solo en cuanto a su puesto, sino en cuanto a la atención que les prestan sus jefes. Pero la cosa no acaba ahí: empiezan a perder también la confianza en los compañeros con los que llevan años trabajando.

La desconfianza va a más al ver que hay algunos que parecen tener información privilegiada (aunque no la tengan) y otros que se esfuerzan demasiado por causar buena impresión.

Compañeros que siempre se han llevado bien empiezan a dudar de sus respectivas motivaciones, y se pierde la confianza.

Otros se vuelven más furtivos, ocultando conversaciones y reteniendo información. Esto también mina rápidamente la confianza.

Es fácil no darse cuenta cuando sucede esto. Al estar inmersos en la logística de la integración, los directivos suelen desconectar de sus equipos y no se dan cuenta del deterioro de las relaciones.

Si la situación no se corrige, es cuando los malos presagios iniciales están abocados a cumplirse. Empeora el rendimiento de los equipos, y empiezan a peligrar los puestos de trabajo. Ahí es cuando se materializa la duda de que las dos organizaciones puedan fusionarse con éxito.

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El equipo directivo tiene que estar presente y visible. Es su deber atajar cualquier problema de confianza y acabar con los rumores destructivos antes de que vayan a más.

2. Tu puesto va a cambiar, aunque no cambie

Muchas fusiones suceden porque cada empresa necesita la especialidad de la otra. Estas fusiones se inician con la promesa de que no va a cambiar nada. Los puestos permanecerán igual, con ajustes menores.

Esto es poco realista. Cuando se modifica, aunque sea poco, la descripción de un puesto, un proceso, un objetivo, o una jerarquía, desaparece la sensación de seguridad del trabajador. La denominación del cargo se convierte en un tema muy sensible.

Aunque puede ser bueno remover un poco el ambiente para evitar la acomodación excesiva, demasiada incertidumbre puede llevar al talento a marcharse.

Es importante ser transparentes con respecto a lo que va a cambiar y lo que no. Puede que a los trabajadores no les diviertan los cambios, pero los aceptarán si saben por qué y cómo van a suceder. El porqué a menudo exige una explicación detallada.

3. Choque cultural

Cualquier grupo de personas, a cualquier nivel, tiene su propia cultura. No hablamos de la cultura corporativa que la empresa hace pública como parte de su misión, sino de las normas no escritas con respecto a lo que se considera aceptable, normal o negociable (y, por supuesto, lo que no).

  • ¿Cómo se celebran los cumpleaños?
  • ¿Cuánto ruido hay en la oficina?
  • ¿La política de puertas abiertas significa que puedes irrumpir en el despacho del CEO en cualquier momento?

No se pueden redactar normas para regular este tipo de temas—pero si el primer cumpleaños tras la fusión es el tuyo, y te quedas sin regalo después de haber regalado a todos los demás en el pasado, tenemos un problema.

Si las oficinas de una de las empresas eran silenciosas, y llega de repente una invasión de ruido, la gente se puede sentir verdaderamente agredida y molesta.

El tema de la cultura es complicado, porque no solemos ser conscientes de la propia. La definen las actitudes que adoptamos por defecto, que forman parte de nuestra identidad profesional. Cuando nos enfrentamos a otra cultura, nos parece, por definición, equivocada, anormal y potencialmente amenazante.

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En la Pirámide de Maslow, que define la jerarquía de las necesidades humanas, la de sentirnos seguros y aceptados está entre las más básicas. Cuando se ponen en tela de juicio nuestros principios culturales, esas necesidades empiezan a parecer más difíciles de cubrir.

La interacción social es la mejor respuesta a esta situación. Interactuar es la forma de conocer al otro y descubrir lo que necesitamos ambos. Ya sea por medio de reuniones virtuales o saliendo a tomar algo después del trabajo, conocernos es fundamental para superar las barreras culturales.

4. Tu forma de hacerlo no es la adecuada

Cuanto más tiempo llevas en una organización, más claro tienes que tus propios procesos son los mejores. Además, hay procesos y sistemas aceptados por medio de acuerdos que os han costado sangre, sudor y lágrimas.

Luego llega la fusión, y todos los procesos se cuestionan. Y llegan “otros” a explicar convencidos por qué su sistema es mucho mejor.

Las discusiones y el resentimiento se cuelan fácilmente en lo que empezó como una sencilla conversación sobre cómo gestionar los archivos.

Este es un tema parecido al del choque cultural pero, a muchos niveles, más personal. Incluso las personalidades más emprendedoras prefieren que el cambio se haga de acuerdo con sus términos.

La clave es crear una tercera forma, montar equipos de trabajo con trabajadores de ambas partes para buscar mejores maneras de hacer las cosas. Al involucrarlos en el desarrollo de los procesos, los equipos se implican, en vez de cruzarse de brazos y resistirse silenciosos e insatisfechos.

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5. Un cambio no es tan bueno como un descanso

Los cambios son estresantes, y cogerse unos días parece buena idea. Pero durante la transición, unos días fuera de la oficina pueden provocar aún más estrés. El trabajador no solo está preocupado por su puesto, sino también por el peligro de perderse conversaciones importantes o no estar implicado en decisiones cruciales.

La tentación de leer y responder a los emails y contestar a las llamadas puede resultar imposible de resistir. Las familias se contagian del estrés, con lo cual los días de descanso son aún menos relajantes. Y al volver al trabajo, es muy posible que nos encontremos con que nuestros nuevos compañeros ni se habían dado cuenta de que no estábamos.

La incertidumbre y el miedo a lo desconocido alimentan el estrés, y esto puede llevar a pensamientos absurdos y a la incapacidad de racionalizar la información.

Es fundamental animar a todos los trabajadores a que busquen formas de gestionar el estrés. Ya sea través de sesiones formales de relajación o sugerencias informales, liberar el estrés es fundamental y tendrá un efecto muy positivo sobre la fusión.

Hay que intentar evitar tomar decisiones importantes en ausencia de los miembros del equipo y, si no se puede, mantener una reunión individual con la persona que no estaba en cuanto vuelva a la oficina.

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6. No existe tal cosa como “demasiada información”

Todos tenemos la bandeja de entrada saturada de mensajes sin leer o que solo nos ha dado tiempo a leer por encima. Y en una fusión suele ser aún peor, con la llegada de nuevos compañeros y directores empeñados en hacerse notar. Pero en una fusión, la falta de comunicación engendra rumores, y los rumores engendran desconfianza, confusión y resentimiento.

El trabajador tiende a dar por hecho que los demás disponen de más información, y a sentir que le están excluyendo. Basta con detalles aparentemente irrelevantes, como:

  • Una lista de distribución en la que no está incluido
  • Un comentario de pasada
  • Una reunión a la que no está invitado

Durante una fusión, los trabajadores quieren estar informados de todo. Necesitan saber no solo lo que les está pasando a ellos, sino a todos los que les rodean. Si el equipo directivo no se encarga de proporcionarles información veraz, siempre habrá algún pajarito dispuesto a contar medias verdades y bulos.

El medio ideal para compartir la información no es el email, sino las redes sociales como Yammer. Todo el mundo tiene acceso a los mismos documentos y puede publicar comentarios e ideas. Además, hay que evitar las reuniones “secretas”. Es evidente que algunas reuniones son confidenciales, pero no es necesario actuar a escondidas. No funciona, y solo da problemas.

7. Todo el mundo quiere que tenga éxito

Los accionistas, directores, gestores y trabajadores quieren contribuir positivamente a la fusión para que tenga éxito.

A veces, a todos se nos pasa por alto el detalle más importante: la fusión se hace para crear una empresa nueva y mucho más potente.

A veces, los pormenores del proceso y los esfuerzos que exige la fusión nos nublan la vista y no nos dejan ver lo fundamental. Los trabajadores, inquietos, se olvidan de que todos esos esfuerzos no se están haciendo para fastidiar a nadie, sino para crear algo que supera ampliamente el potencial que tenían las dos empresas por separado.

¿Cómo podemos enfrentarnos a estos retos para contribuir positivamente a la fusión?

Se ha escrito más de una tesis sobre la gestión de los procesos de F&A. Pero si hay algo en lo que todo el mundo está de acuerdo, es en que el impacto positivo de una estrategia de comunicación eficaz es innegable.

Es posible que haya quien salga perdiendo en la fusión. Hay solapamientos de puestos que solo se arreglan con despidos. Pero un plan interno de comunicación logrará que el talento que la empresa quiere conservar se implique en el proceso, y reducirá el impacto negativo de los rumores y la especulación sobre la moral de la plantilla.

A pesar de lo práctica y fácil que resulta la comunicación virtual y digital, lo cierto es que mucha de la comunicación necesaria en este proceso tendrá que hacerse en persona. Los líderes nuevos y antiguos tienen que estar constantemente en contacto con sus equipos para prevenir el deterioro de la confianza. Los rumores y la especulación pueden ser los mayores enemigos de una fusión, pero existe un arma no tan secreta para luchar contra ellos: la comunicación transparente y de calidad.

Una fusión es un momento complicado, y muchas no consiguen llegar a buen término. La comunicación y la identificación temprana de los retos menos visibles ayudará mucho a facilitar la transición y a conseguir que la fusión tenga éxito.