Une culture de l’apprentissage est plus que jamais nécessaire lorsqu’on souhaite aligner vision stratégique, objectifs de l’entreprise et besoins en nouvelles compétences. Cela est encore plus vrai dans un environnement de travail qui ne cesse d’évoluer et lorsque l’on ne sait pas vers quelles solutions se tourner. Dans de telles conditions, il est évident que la réussite d’une organisation dépend de sa capacité à apprendre de nouvelles choses.  Cette tendance des entreprises à développer une culture de l’apprentissage est aujourd’hui adoptée par une majorité de dirigeants dans de nombreuses organisations de premier plan.

Dans son livre La Cinquième Discipline, Peter Senge définit une organisation apprenante comme étant « une organisation qui ne cesse de cultiver sa capacité à créer son propre futur ». Toute entreprise se doit de faire face aux évolutions de son environnement. Toutefois, les organisations apprenantes peuvent aller bien au-delà d’une telle adaptation.

Par ailleurs, le fait de posséder une culture de l’apprentissage signifie que l’apprentissage fait partie intégrante de l’ADN de l’organisation. Autrement dit, cette dernière ne se limite pas à un aspect spécifique de la culture de l’entreprise, ni à un service ou à un domaine particulier.

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L'Apprenant Moderne | Paris

L’organisation apprenante : que fait-elle de particulier ?

Gary Yukl décrit dans la revue The Leadership Quarterly le processus qui sous-tend une organisation apprenante :

« La découverte de nouvelles connaissances pertinentes, la diffusion de ces connaissances auprès des collaborateurs de l’entreprise qui peuvent en avoir besoin, et l’application de ce savoir en vue d’améliorer les processus internes ainsi que l’adaptation externe. »

Toutes les organisation apprenantes possèdent une culture de l’apprentissage, et toutes les cultures d’apprentissage développées en entreprise mènent à la formation d’organisations apprenantes. 

Cela va bien au-delà des programmes de formation et c’est pourquoi tant de services en charge de la formation suivent la directive 70-20-10 du Center for Creative Leadership, relative à la manière d’acquérir cette capacité d’apprentissage (au travail / dans les relations / en formation).

Il est essentiel que la culture de l’entreprise – avec toute l’influence qu’elle peut avoir sur les comportements, les perceptions et les interactions – encourage l’apprentissage afin que ce dernier puisse être efficace à grande échelle.

Les professeures Victoria Marsick et Karen Watkins ont précisé dans une publication à paraître :

« La recherche – tant théorique que pratique – tend à démontrer que les organisations se concentrent […] sur la manière de développer un environnement et une culture de l’apprentissage susceptibles à leur tour de motiver et d’encourager des architectures de travail et d’apprentissage intégrées. Cette tendance concorde avec le fonctionnement des organisations apprenantes qui considèrent la culture de l’apprentissage comme étant un élément clé pour atteindre les objectifs stratégiques que s’est fixé l’entreprise. […] On constate qu’il existe un lien important entre la culture de l’apprentissage et les performances de l’entreprise sur le plan organisationnel. »

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Les individus se tournent vers leurs dirigeants lorsqu’un changement de culture est sur le point de se produire. Les employés veulent connaître le positionnement de leur direction, et comment ils seront dirigés à l’avenir. La responsabilité des dirigeants ne se limite toutefois pas à cela. Ils se doivent de guider l’entreprise avant, pendant et après de tels changements, et ce, de la manière suivante :

1. Définir une vision stratégique

En tant que décisionnaires au sein de l’organisation, les dirigeants doivent initier le changement en communiquant sur leur vision du futur de l’entreprise.

Selon le célèbre article de Jim Collins et Jerry Porras paru dans la Harvard Business Review, la vision se compose de l’idéologie fondamentale (les valeurs et objectifs) et de l’avenir envisagé (les objectifs audacieux, ce qu’ils appellent de façon très imagée les BHAG – Big Hairy Audacious Goals).

L’élaboration d’une vision stratégique peut s’effectuer au moment de développer une culture de l’apprentissage, mais il est important néanmoins de la réviser constamment et de communiquer régulièrement à son sujet.

2. Responsabiliser les employés grâce à la cocréation

Si les dirigeants sont les mieux à même d’initier la création d’une organisation apprenante, ce sont bien leurs équipes qui finissent par la mettre en œuvre. Le fait d’imposer un changement du haut vers le bas s’est souvent avéré problématique. Au contraire, il est beaucoup plus facile de faire évoluer une situation lorsque l’on implique au même titre tous les collaborateurs dans la cocréation d’un futur qu’ils sont eux-mêmes censés réaliser.

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Il ne s’agit pas pour les dirigeants de faire une bonne action. Il s’agit de savoir reconnaître que chacun dispose d’un certain point de vue, avec ses limites, et d’utiliser au mieux les talents et capacités de tout le monde. Ce n’est ni plus ni moins que la mise en application du Principe d’Intégralité de l’Enquête Appréciative telle que décrite par le Centre de l’Enquête Appréciative :

L’intégralité fait ressortir ce qu’il y a de mieux chez les gens et dans les organisations. Le fait de rassembler tous les intervenants […] permet de stimuler la créativité et renforce les compétences collectives. 

Etablir un cadre de cocréation mettant l’apprentissage à l’honneur permet en outre de guider les collaborateurs et de leur fournir un cadre suffisamment rigoureux pour cocréer efficacement la culture de l’apprentissage de l’entreprise.

3. Déployer les ressources nécessaires

Les dirigeants doivent comprendre que pour réussir à développer une culture de l’apprentissage, il faut un accès suffisant aux ressources nécessaires à une telle création. Lesdites ressources peuvent prendre la forme de financements, de compétences, de technologies, d’espaces (physiques, virtuels, psychologiques), ou encore de leur propre temps et capacité d’attention.

C’est au cours de cette cocréation que l’entreprise peut classer les ressources collectivement identifiées (après vérification bien entendu).  

4. Faire preuve de Leadership

Une organisation qui décide d’adopter un changement a besoin de dirigeants capables de faire preuve de leadership, et ce, de manière très visible. Le véritable leadership n’est pas rattaché à un intitulé de poste. Ce sont les collaborateurs qui reconnaissent l’autorité des dirigeants au quotidien et dans la durée.

Les collaborateurs veulent des dirigeants capables de donner l’exemple et de suivre les changements qu’ils imposent, tout en conservant un comportement cohérent tout au long de cette transformation, et même au-delà. 

En faisant véritablement preuve de leadership, les dirigeants gagnent en crédibilité et peuvent dès lors exprimer des attentes, reconnaître et récompenser les succès et responsabiliser chacun et chacune. Toute contradiction met à mal cette relation de confiance.

Et ce n’est pas tout. Si l’on en croit Yukl et ce qu’il a écrit dans le même article qu’évoqué précédemment paru dans The Leadership Quarterly, les dirigeants peuvent directement influencer l’apprentissage collectif en :

« […] encourageant l’utilisation de procédés susceptibles de stimuler la créativité, de cultiver des idées prometteuses initialement vagues ou controversées, d’obtenir les ressources nécessaires pour développer de nouvelles idées, d’encourager les collaborateurs à expérimenter de nouvelles approches afin d’évaluer leur utilité, d’utiliser des comptes-rendus d’activités pour analyser les dynamiques de groupe au sein de l’équipe et de superviser les événements externes susceptibles d’améliorer les actions innovantes menées par l’équipe. »

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A noter que de telles dynamiques de partenariat, de facilitation et de responsabilisation des collaborateurs font partie intégrante de ces comportements quotidiens.

5. Apprendre avec agilité

Il va de soi qu’une organisation apprenante a besoin de dirigeants capables d’apprendre, et notamment d’apprendre avec agilité. L’apprentissage de l’agilité consiste à tirer les bonnes leçons de ses expériences passées, et ce, avec rapidité et flexibilité, comme l’ont démontré les travaux du Dr Warner Burke de l’Université de Columbia, qui ont mené à la publication du BLAI (Burke Learning Agility Inventory).

Cette capacité se révèle d’elle-même et se manifeste chez les individus qui adoptent des comportements identifiés dans le BLAI, tels que la recherche d’informations ou la demande de feedback, la remise en question de ses performances, la prise de risques interpersonnels, la collaboration, l’expérimentation et la réflexion, et bien sûr, la rapidité ainsi que la flexibilité. Etant donné qu’ils sont les apprenants les plus en vue de l’entreprise, les dirigeants se doivent d’adopter ces comportements et de donner l’exemple de manière visible au quotidien.

Un apprentissage illimité

S’il est évident qu’une culture de l’apprentissage est tout à fait recommandée, il n’en est pas moins vrai que les dirigeants (ainsi que les professionnels des RH et en charge de la formation qui suivent leurs directives) se doivent de prendre au sérieux ces cinq responsabilités – ou plutôt obligations – afin de jouer un rôle pivot dans la création d’une organisation apprenante au sein de leurs entreprises. Lorsqu’il est appuyé par une culture et par une vision stratégique dignes de ce nom, l’apprentissage ne connaît plus de limites.