Toute entreprise qui envoie des salariés à l’étranger semble souffrir d’une amnésie collective. Une étoile  montante au talent reconnu se voit offrir une formidable opportunité de développement professionnel dans un bureau international. Un pot de départ est organisé avec un petit cocktail pendant lequel chacun taquine gentiment l’heureux élu en lui recommandant d’éviter les coups de soleil et l’épuisement des soirées festives. Le lendemain matin, à 9 heures, tout le monde est passé à autre chose et l’entreprise tout entière a oublié l’existence du salarié en poste à l’étranger. Quelles sont les étapes à suivre pour que le retour de l’expatrié soit un succès ?

Les mythes du rapatriement

Il existe beaucoup de mythes, rumeurs et nappes de brouillard sur les taux de départ volontaire du personnel rapatrié. Il est donc difficile de savoir réellement ce qu’il se passe quand ces salariés reviennent. Le nombre admis de 25 % de départ dans les 12 mois semble élevé et non étayé par des preuves formelles. Cependant, à titre d’anecdote, les directeurs de gestion de talent répètent fréquemment qu’ils n’en font pas assez pour retenir le talent avec une expérience internationale.

Pourquoi la Mobilité Internationale doit contribuer au développement des talents de l’entreprise

Le coût de l’amnésie de l’entreprise

Les entreprises ont raison de s’en inquiéter. Une expatriation de trois ans peut coûter jusqu’à 1,5 million de dollars et une proportion significative est investie dans le personnel expatrié lui-même. Ces salariés en mission ont acquis des compétences et des connaissances sans prix qui constituent un grand bénéfice pour l’entreprise. Mais ils sont trop nombreux à aller rejoindre la concurrence en emportant cet investissement dans leurs bagages.

Une expatriation de trois ans peut coûter jusqu’à 1,5 million de dollars

Cette histoire vraie est représentative :

« Dès le premier jour de mon retour de Paris – où j’avais passé deux ans –, tout s’est mal passé. Etant donné que mon badge de sécurité n’avait pas été mis à jour, je ne pouvais pas franchir l’accueil sans escorte. Je suis monté au service financier au quatrième étage. Une fois là, j’ai découvert qu’il avait été déménagé au sixième l’année précédente. Au sixième étage, il y avait un bureau pour moi, mais ni chaise, ni téléphone, ni connexion au réseau, ni poste fixe.

J’ai passé plusieurs appels avec mon téléphone portable au service informatique et à ceux du bâtiment ; à l’heure du déjeuner, je pouvais enfin m’asseoir quelque part. Personne dans le bureau ne savait qui j’étais ni ne semblait m’attendre. Quand j’ai enfin trouvé ma supérieure hiérarchique pour parler de mes fonctions, elle m’a dit qu’elle n’était pas sûre de ce que je ferais. Elle ne m’avait accepté dans le service qu’à contrecœur car elle n’avait pas vraiment besoin d’un membre de plus dans l’équipe. Dès que je suis rentré chez moi le soir, j’ai cherché le numéro d’un chasseur de têtes. Six mois plus tard, j’avais trouvé un nouveau poste. »

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Quelles sont les causes de cette amnésie collective qui affecte les expatriés ? Il existe trois raisons principales :

  1. Le poste
  2. L’attitude
  3. La préparation

1. Le poste

Une entreprise avec 25 employés expatriés a envoyé une directrice des finances senior pour diriger sa nouvelle activité à Singapour pendant trois ans. Elle a élargi ses fonctions au point de diriger avec succès la quasi-totalité de cette activité. A la fin de sa mission, tout autre rôle aurait signifié un pas en arrière. Il ne restait tout simplement plus de positions disponibles adaptées à son profil. Son poste précédent avait déjà été pourvu, par conséquent revenir n’était plus une option envisageable.

Soyez clair. Dites que la promotion est temporaire et que la fin de la mission peut impliquer la fin du poste.

Très souvent, il existe un accord tacite pour remettre le problème à « plus tard » et ne pas s’en occuper sur le moment. Les RH et la direction ajournent sciemment leur décision et donc rien n’est fait. Le salarié expatrié a beau savoir qu’il n’y aura pas de poste pour lui, dès le début de son expatriation, cette situation n’est pas sans créer stress et frustration. Cette confusion a sans aucun doute des impacts sur la performance des salariés expatriés au cours de la durée de leur mission.

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Ici, la clé est la transparence. Soyez clair. Dites que la promotion est temporaire et que la fin de la mission peut impliquer la fin du poste.

Si la situation n’est pas aussi tranchée, assurez-vous d’établir un dialogue continu avec le salarié expatrié et soyez honnête s’il semble qu’il n’y aura pas de poste adapté. Les conversations peuvent ne pas être faciles, mais la transparence donne aux deux parties des options et du temps pour se préparer.

2. L’attitude

Un poste à l’étranger constitue une bonne opportunité pour un employé. Mais pour ceux qui restent au siège, il peut prendre l’aspect d’une période de vacances de trois ans financée par l’entreprise. Et les photos publiées par l’expatrié sur Facebook ne font que confirmer cette impression.

Mais quand l’expatrié rentre, son expérience internationale n’est pas valorisée et son séjour outremer est vu comme un avantage indirect

Ainsi, les collègues, la famille et les amis ne comprennent pas toujours quels sont les bénéfices de l’expatriation pour l’entreprise. Et ils ne se rendent certainement pas compte du stress et de la pression supplémentaires causés par une charge de travail plus intense et un choc culturel.

D’une certaine manière, l’entreprise elle-même considère l’expatrié comme un salarié en vacances. Elle tient pour acquis qu’il se réadaptera immédiatement sitôt rentré. Mais quand l’expatrié rentre, son expérience internationale n’est pas valorisée et son séjour outremer est vu comme un avantage indirect. La personne rapatriée ne peut pas décrire non plus ce qu’elle a accompli ou réussi sans commencer par dire « Quand j’étais à… », ce qui lui ôte tout crédit.

Ce changement de culture est difficile à mettre en œuvre. Il faut un effort concerté pour montrer que l’entreprise valorise l’expérience internationale et comprend les sacrifices faits par l’expatrié. Les entreprises pétrolières et gazières qui envoient des travailleurs à Trinité savent que Port d’Espagne n’a rien d’un resort. C’est un lieu difficile pour leurs employés. Ces conditions doivent être connues du personnel.

Il est essentiel de cultiver les liens actifs entre les expatriés et leurs collègues des autres bureaux. L’une des méthodes les plus efficaces pour retenir les salariés expatriés consiste à mettre en place un programme de compagnonnage dans le pays hôte et dans le pays d’origine.

3. Préparation

Il existe de nombreuses phrases toutes faites sur la préparation : « Une bonne préparation empêche une mauvaise performance » ; « Ne pas se préparer, c’est préparer l’échec », etc. L’amnésie des entreprises explique pourquoi certains rapatriements sont des échecs.

90 % des entreprises souhaitent que leurs directeurs aient une expérience internationale.

La préparation du retour doit commencer avant même le départ. Il est nécessaire d’instaurer un plan de gestion des talents dès le début et d’être assez flexible pour s’adapter aux changements de situation. Le plan de rapatriement doit inclure, au moins, les aspects suivants :

·         Des scénarios « après le retour »

·         Une stratégie visant à maintenir le contact avec le pays d’origine

·         Un investissement optimisé dans le développement

·         Un plan de relève

·         Des mesures pour une expatriation réussie

La préparation n’empêchera pas le personnel expatrié de quitter l’entreprise. Cependant, être préparé garantira au moins que les salariés expatriés se sentent valorisés et désirés après leur retour.

90 % des entreprises souhaitent que leurs directeurs aient une expérience internationale. En vous assurant que vous faites tout ce qui est en votre pouvoir pour vous souvenir de vos salariés expatriés, vous conserverez vos futurs leaders plutôt que de préparer les leaders de la concurrence.